enercity AG (Hybrid, vor Ort in Hannover und Remote)

• RolleAgile Coach, Scrum Master, Consulter des Abteilungsleiters
• Teamgröße4 Teams mit ca. 22 Mitgliedern
• ProduktEinführung neuer Datenplattform, PowerBI Einführung, Einführung Data Governance & Data Quality Standards, Master Data Management (Golden Record)
• TechnologieSnowflake, dbt, Azure Data Lake, Data Vault, Informatica, SQL, Python, SAP, Redshift, Kubernetes, PowerBI, Tableau, GitHub

Ausgangssituation: Data Engineering Abteilung wird stark erweitert, es entstehen 3 neue Teams, mit Schwerpunkten in Data Dev Ops, Data Governance & Quality und Master Data Management. Das Unternehmen wie auch einzelne Kollegen haben wenig Erfahrung mit Agilität und Scrum. Das Unternehmen startet mehrere große strategische Entwicklungen, mehrere große Projekte werden parallel gestartet - interne Ressourcen werden gesteigert und auch Externe werden eingebunden.

Aufgaben: Scrum Einführung, Coaching der Data Engineers wie auch der neuen Product Owner; Team Building und ein starker Fokus auf Selbstorganisation der Teams; Anpassung der Prozesse und Verantwortlichkeiten. Enges Consulting des neuen Abteilungsleiters in der Entwicklung der gesamten Abteilung.

Outcome(s):

• erfolgreiche Implementation einer neuen Daten-Plattform wurde in Scrum umgesetzt
• Ein neues Master Data Management (MDM)
• Einführung des Data Governence Frameworks

• Scrum-Einführung & Prozess-Etablierung: Erfolgreicher Roll-out von Scrum in 4 Teams; Sicherstellung, dass Planungsprozesse und Roadmaps nicht nur existieren, sondern aktiv im Arbeitsalltag „gelebt“ werden.
• PO-Coaching & Enablement: Gezieltes Coaching und Enablement eines neuen Product Owners zur eigenverantwortlichen Rollenübernahme.
• Skalierung & Wachstum: Tatkräftige Unterstützung des rapiden Abteilungswachstums, Scrum hat maßgeblich geholfen die Stolpersteine zu identifizieren und überwinden
• Strukturelle Klarheit: Maßgebliche Unterstützung bei der Definition von Rollen und der effizienten Verteilung von Verantwortlichkeiten innerhalb der neuen Strukturen.
• Data Strategy Execution: Erfolgreiche Umsetzung einer neuen Daten-Plattform unter Anwendung von Scrum sowie Implementierung eines Master Data Managements und eines Data Governance Frameworks.

Natur Historisches Museum Wien (Onsite in Wien)

• RolleAgile Coach, Consulter des Projektleiters/technischen Leiters
• TeamgrößeProjektleiter/Technischer Leiter (+ Development Team im Hintergrund)
• ProduktAggregation, Modeling und Weitergabe der Meta-Daten des NHM-Bestandes und vieler weiterer Partner-Museen in Österreich
• TechnologieAPI, Javascript, UI/UX

Ausgangssituation: Das Team von ca. 6 Mitarbeitern ist mit der Entwicklung eines Aggregators beauftragt. Der gesamte Bestand des Natur Historisches Museums Wien, wie auch vieler Partner-Museen wird: 1) Erfasst (aggregiert) und 2) Datenverwaltung (Modelling) und 3) Weitergabe an europäische Datenbanken/Aggregatoren. Das Team hat die Aufgabe APIs zu entwickeln, Daten zu importieren und weiterzugeben. Des Weiteren verfügt die Datenbank über User-Interface. Das Team und die Aufgabe sind mit der Zeit gewachsen und nun stellt man fest, dass man in die tägliche Arbeit wie auch in die strategische Ebene (Roadmap, Releases, Backlog) viel mehr Transparenz, Organisation reinbringen möchte

Aufgabe(n): Consulting der Projekt-Leiters. Painpoints und Bedarf werden besprochen, Scrum Einführung wird als mögliches Szenario gesehen.

Outcome(s): Ongoing

Artificial Museum (Onsite in Wien)

• RolleAgile Coach, Consulter der Founders
• TeamgrößeEin Team (2 Founders (PO und Techie, 4 Developers)
• ProduktOnline Ausstellungsformat für AR Kunstwerke, digitale Kunst
• TechnologieAugmented Reality, AGPL

Ausgangssituation: Das Produkt wächst und auch das Team wächst. Die Founder sehen sich in der neuen Situation mit neuen Herausforderungen konfrontiert: Es gibt großen Bedarf mehr Struktur in die Organisation zu bringen, mehr Transparenz und Planbarkeit in das tägliche Arbeiten reinzubringen. Releases Management und Roadmap zu schärfen. Insbesondere wird der Bedarf gespürt den Team-Zusammenhalt zu stärken, Leadership auszubauen. Des Weiteren gibt es den Bedarf die Mehrfachbelastungen zu orten und im Team zu distribuieren und auch Knowledge- und Verantwortungs-Verteilung sichtbar zu machen und Lösungen zu finden. Weiterer Punkt ist die Schärfung der Rollen und Verantwortlichkeiten/Talente. Klärung der Prioritäten, Roadmap, Releases Management

Aufgabe(n): Consulting der Founders, Painpoints und Bedarf erörtern, Änderungsvorschläge präsentieren. Scrum Überblick für Founder und das Team; Die Scrum Einführung; Consulting zu Themen Roadmap, Planning, Backlog Management, Development Prozess (Workflow) Optimierungen, Leadership Support

Outcome(s): Schnelle Einführung von Scrum, große Akzeptanz des Teams, viele kleine Eingriffe werden in vielen Bereichen seitens der Founder rasch umgesetzt: Leadership Kommunikation (Roadmap), Backlog, Sprint Planning, Fokus auf wichtige strategische Ziele auf dem Team-Level

Sabbatical

Post-Corona Auszeit

UNIQA (Uniqa Insurance Group AG) (Hybrid, Remote und Onsite in Wien)

• RolleAgile Coach, Scrum Master in SAFe, Support der Teams, der Scrum Master
• TeamgrößeEin ART mit 7 Teams. Zusammenarbeit mit 3 Teams und 2 Scrum Mastern
• ProduktEin CRM (Sales) Tool welcher von über 20.000 Versicherung-Beratern und Maklern eingesetzt wird. Ein B2B2C Produkt.
• Technologie“PEGA” Plattform, Java-basierendes Framework für Versicherungen. PEGA

Ausgangssituation: Schnelles Wachstum und schnelle Skalierung in den vergangenen 3 Jahren. Es wird in SAFe gearbeitet, in einem ART mit 150 Mitgliedern; 6 Entwicklungs-Teams (an 3 Standorten, interne und externe Mitarbeiter, verschiedene Knowledge- und Erfahrungs-Stufen, verschiedene Kultur-Backgrounds, Englisch ist die Projekt-Sprache) und ein weiteres, siebentes Team wird gestartet. Die Challenges liegen in sehr vielen Bereichen vor: Einhaltung des Scopes (Plannung und Delivery),unklare Workflows, unklare Rollen, untypische Zusammensetzung der Teams, Qualitäts-Issues (System-Integration Level, Requirements Engineering Issues), hohe Fluktuation und Knowledge Transfer. Weitere Challenge ist die niedrige Reife der Agilität im ART und es wird in einer Mischung zwischen “klassischem” PM und iterativer Vorgehensweise gearbeitet.

Aufgabe(n): Analyse und Optimierung des Development Prozesses; Training und Begleitung der neuen Product Owner, Trainings für mehrere Entwicklungs-Teams; Des Weiteren Mitarbeit beim Start eines neuen Teams (Objectives, Raodmap, MVP Definition, Agilität und Scrum Trainings, Onboardings), Assessment der agile Maturity, Erstellung der Verbesserungs-Vorschläge, Einführung der Velocity Messung, Estimate Workshops, Team Building Workshops

Volkswagen AG (Cariad/Diconium) (Remote, Team-Kollegen in Berlin, Stuttgart, Wolfsburg)

• RolleScrum Master in SAFe, Support des RTEs, Zusammenarbeit im SoS (Scrum of Scrums)
• TeamgrößeUI/UX Team und ein System-Team (architektonisches Team, Pipelines), beide Teams arbeiten in einem ART (Agile Release Train). Der Schwerpunkt meines Einsatzes liegt bei der Einführung von Scrum in zwei unerfahrenen Teams, im Rahmen des SAFe; zusätzlich eine enge Zusammenarbeit mit Product Ownern und ein fortlaufendes Coaching. Des Weiteren bin ich im “agilen Zirkel” auf Solution Level aktiv
• ProduktEin Tool für interne Nutzung durch andere Domain Experten wie zB Safety Ingenieure
• TechnologieMPS Language Workbench zur Metaprogrammierung, von Jetbrains

Ausgangssituation: VW AG hat Ziele für zukünftige Autos vorgenommen: Selbstfahrende Autos, vernetzte Autos. Des Weiteren soll die Software zunehmen Inhouse entwickelt werden. Die Entwicklung leitet ein neugeschaffenes “Kompetenz-Zentrum” für digitale Produkte, Cariad (6.500 Experten aus allen “digitalen Bereichen”, mit Sitz in Berlin). Es sind weitere Agenturen aus dem Konzern beteiligt, zB Diconium (1.500 Experten aus Software Entwicklung, Digitalisierung)
Im konkreten Fall bin ich Teil des “architektonischen” ART in welchem ein Tool zur internen Nutzung entwickelt wird. Dieser ART erfährt enormen Wachstum: Vor einem Jahr was ein einzelnes Team beauftragt und nach einem Jahr sind es mittlerweile 17 Teams (verteilte Teams, allesamt über ganz Deutschland und Tschechien verteilt). Der ART wird weiter rasant wachsen.

Aufgabe(n): Einführung von Scrum in zwei unerfahrenen Teams. Scrum Teams als Teil von SAFe. In hohem Masse eine enge Zusammenarbeit mit “Hands On” Coaching. Support bei PI Planning, Objectives, Roadmaps, Epics und Backlog Erstellung. Themen sind auf dem Team-Level wie auch auf ART Level. Mein Ansatz war es das Verständnis für Scrum und Agilität zu vermitteln, mit Sinnhaftigkeit und Vorteilen des Scrum die Kollegen dafür zu begeistern und sie im täglichen Arbeiten zu begleiten. Des Weiteren war ich im engen Austausch mit dem RTE mit welchem ich aktiv Lösungen betreffend des gesamten ART betreffen. Im begrenzten Masse bin ich auch bei “allgemeinen agilen Themen” auf dem Solution Level tätig.

Outcome(s): Innerhalb von nur 4 Wochen wurde die Situation im UI/UX Team, laut Product Owner “umgedreht”: Von einem mit der Aufgabe überforderten Team ist es ein stabiles Team geworden, welches zunehmend selbst-organisiert die Sprints gemeinsam mit PO planen und umsetzen kann. Das Architektonische Team hat aufgrund der Beauftragung als externer Werk-Zulieferer (wie auch interner Instabilität) andere Herausforderungen zu überwinden - hier hilft die Transparenz des Scrums die aktuelle Lage einzuschätzen und erlaubt es dem Team Anpassungen vorzunehmen.

Xentral GmbH (Augsburg, Deutschland - Remote)

• RolleScrum Master, Business Coaching, Strategy consulting
• Teamgröße3 Developer Teams in 2 zwei Tribes. Scrum bereits eingeführt, wird nicht gelebt - fehlendes Wissen, fehlende Erfahrung. Einführung von LeSS Skalierung in einem Tribe mit 2 Squads. Weiterentwicklungs-Coaching des Middle Managements. Consulting des Middle- und Top-Managements
• CloudAWS
• TechnologiePHP, MySQL
• ProduktSaaS (B2B)
• BrancheERP (Enterprise Resource Planning)

Ausgangssituation: Das Unternehmen erlebt rasanten Wachstum. In weniger als 9 Monaten hat sich die Mitarbeiteranzahl von ca. 30 auf fast 280 erhöht. Fehlende Strukturen, Prozesse. An manchen Stellen ist Scrum im Einsatz, aber eher schlecht als recht.

Aufgabe(n): Die Teams in Scrum unterstützen. Verständnis für Scrum und Agilität vermitteln und bei der täglichen Arbeit in der Rolle des Scrum Masters unterstützen und begleiten. Enges Coaching der Junior Product Owner.
“Executive Coaching” des Middle Management wie auch Consulting zu den aktuellen Themen (Produkt Vision, Road Map) und in brenzligen Situation durch Hands-On Aktivitäten Unterstützung (Release Planung und damit zusammenhängende akute Situationen).

Outcome(s): 1) innerhalb von 4 Wochen wurde die Situation, laut Senior Product Manager “umgedreht”: Vom chaotischen und orientierungslosen Team zu einem stabilen Team; Sprint-Burndown von 20% auf über 80% gesteigert. 2) Unterstützung bei der Neuschaffung zweier Squads - LeSS Ansatz gemeinsam mit dem Tribe abgestimmt (Ein gemeinsamer Backlog, 2 Product Owner, 2 Squads). Strategie für Knowledge-Transfer mit dem Tribe ausgearbeitet (extreme Defizite in Dokumentation und Wissen in den Teams). 3) Das Zusammenwachsen von Product und Engineering Tribes durch Executive Coaching deren Heads entscheidend beeinflusst. 4) Die Arbeit des P&E Kreises (Product&Engineering) massiv beeinflusst -> bei akuten Situationen geholfen den Fokus anders auszurichten, eine Release Planung gemeinsam eingeführt. 5) Aktuell in den Anfängen: Unterstützung in der “Produkt-Neu-Definition”, des Weiteren Consulting des C-Level/Middle Managements in strategischen Fragen (Produkt Vision, Road Map, Neu-Organisation)

Path To Coaching (ICF-ACC, CTC/CEC Trainee)

Mein Ziel ist es zertifizierter Trainer (CTC/CEC) bei der Scrum Alliance zu werden. Aktuell gibt es ca. 400 derartige Trainer weltweit. Die Coaching-Ausbildung ist ein Teil dieses Werdegangs.

Im November 2020 bin ich mit der Ausbildung zum ICF zertifizierten Business Coach (ICF-ACC) und auch Tätigkeiten in folgenden Bereichen gestartet:

• Individuelles Coaching
• Team Coaching
• Coaching in agilen Organisationen
• Executive Coaching

Währenddessen und auch danach habe ich mehrere Personen aus meinem Netzwerk gecoacht, darunter einen Geschäftsführer eines eCommerce Unternehmens mit einem Jahres-Umsatz von über einer Milliarde Euro.

Wealthpilot GmbH (Einsatz in München und Graz)

• RolleScrum Master (Extern)
• Teamgröße2 DevOps Teams an zwei Standorten mit 12 Mitgliedern, 6 Stakeholder außerhalb des Teams
• CloudDATEV und AWS
• TechnologieJava
• ProduktSaaS (B2B)
• BrancheFinanz

Ausgangssituation: Das Development Team is an zwei Standorten verteilt, München und Graz. Das neugegründete Team in München hat keinen Anschluss gefunden, es gibt neue, unerfahrene Product Owner

Aufgabe: Die Teams an beiden Standort agilisieren, Scrum einführen, das Wissen (Knowledge Transfer) wie auch Verständnis für Scrum und Agilität zu vermitteln und so die Arbeit in einem agilen Umfeld zu ermöglichen. Den Teams in Selbstorganisation helfen, bei der Zielsetzung und in täglicher Arbeit bei der Implementation begleiten und bei Bedarf agil leiten. Coaching des Product Management Teams, Coaching der Product Owner, Support der Gesamtorganisation in Agilität, insbesondere der beteiligten Team wie Support und Sales

Outcome: 50% Velocity Steigerung, erfolgreiche Scrum Einführung, standortübergreifende Standards eingeführt, Überarbeitung des Workflows, das neugeschaffene Team in München wurde erfolgreich eingegliedert und enabled, Knowledge Transfer erfolgreich durchgeführt

Brainloop AG (Diligent, USA) München

• RolleScrum Master (Extern) für DevOps Team, Consultant für Middle/Top Management
• TeamgrößeEin DevOps Team mit 10 Mitgliedern und ca. 10 Stakeholdern außerhalb des Teams
• CloudBrainloop selbst ist ein Cloud-Anbieter, für hochst-vertrauliche Dokumente, mit entsprechend hohen Sicherheitsstandards
• TechnologieJava
• ProduktFile-Sharing Suite (SaaS, B2B), Datensicherheit
• BrancheData Governence

Ausgangssituation: DevOps-Kultur wird im Unternehmen eingeführt und es wird mit einem 10-köpfigen Team gestartet. Das Development ist über mehrere Abteilung, Teams und Produkt-Versionen wie auch einzelne Projekte zerklüftet. Releases extrem zeitverzögert, enorme technische Schulden, fehlendes Leadership.

In Development wird in Scrum gearbeitet, aber (Zitat) “nicht auf agile Art und Weise” in ca. 7 Teams. Es wird ohne Skalierung/Synchronisation zwischen den Teams (!) und in einer sehr ineffizienten Art und Weise gearbeitet. Product Management/Product Ownership hat keine belastbare Strategie, die Vision fehlt. Planung und Roadmaps gibt es in Einzelbereichen, aufgrund der Abhängigkeiten (und ohne funktionierende Synchronisation) ist die Planung nicht belastbar.

Aufgabe: Einsatz im Coaching (Agile) und täglicher Einsatz als Scrum Master im DevOps Team. Zusammenarbeit mit über 10 Stakeholdern/Anforderern außerhalb des Teams.

Outcome: Auswertung der Agilität (Agility Maturity Assessment), Empfehlungen für Agile Transformation (Change) des Unternehmens bzw. der Entwicklungs-Abteilungen. Betreuen des DevOps Team failed aufgrund diverser organisatorischer Impediments (Fluktuation, fehlende strategische wie auch operative Ausrichtung)

IT ERGO (Europäische Reiseversicherung, Münchener Rück) München

• RolleScrum Master (Extern) im “Backoffice Team”
• TeamgrößeBackend Team mit 15 Personen, vier Infrastruktur-Teams mit ca. 20 Mitgliedern. Zusammenarbeit mit Middle bis Top Management (ca. 8 Stakeholder)
• CloudKeine Cloud
• TechnologieSammlung an Legacy-Systemen. Oracle wie auch viele branchenspezifische Lösungen
• ProduktSämtliche Bereiche einer Versicherung (Risk-Management, Prämienberechnung, Kunden-Support, Schadensverwaltung, Sales-Support, B2B-Anbindungen)
• BrancheVersicherung

Ausgangssituation: Ein dysfunktionales Scrum Team, Zitat des Product Owners: “Bei uns geht Scrum nicht”. IT-Gesamt wird von technischen Schulden lahmgelegt, parallel dazu viele personelle Abgänge.

Aufgabe: Scrum-Implementierung im Backend Team verbessern, als Nebenaufgabe die agile Transformation der vier Infrastruktur Teams (ca. 15-20 Personen) vorbereiten, Consulting des Managements, Planung verbessern und Release-Häufigkeit erhöhen

Outcome: Im Backend-Team ein verbessertes Verständnis von Scrum, spürbare Besserung der Scrum Abläufe (Scrum Meetings), Fokus auf wichtige Themen geschärft; Aufteilung des Übergroßen Backend Teams in kleinere Teams wie eine noch tiefere Scrum-Implementierung sind gescheitert. Im Infra-Team: Das Konzept des agilen Arbeitens wurde dem Management und den Team-Leads nahegebracht, aufgrund der akuten technischen und personellen Situation wurde die Einführung agilen Arbeitens aufgeschoben. Empfehlung an das Management für eine weitreichende “Agilen Transformation” des Unternehmens, auf mehreren Ebenen (IT Management, Demand Management, Etablierung eines Agilen Leaderships).

CyberSolutions GmbH (Cyberport Part II, Burda Konzern) München

• RolleAgile Coach, Scrum Master (Extern)
• Teamgrößeein Development Team als Scrum Master betreut und ein weiteres, neues Team (Data Science) in Scrum eingeführt
• CloudAWS
• TechnologieSAP Hybris, Adobe Experience Manager, Java, JavaScript
• ProduktWebshop
• BrancheeCommerce, Retail

Ausgangssituation: Die Development-Abteilung in München wurde aus dem Unternehmen (Cyberport) ausgegliedert und tritt als unabhängiger Dienstleister auf und bietet eigene E-Commerce Plattform als Solution am Markt an. Cyberport (die Mutterfirma) ist nun einer der Kunden

Aufgabe: ein Development Team (Tech: Hybris und Adobe Experience Manager). als Scrum Master betreut und mit dem DevOps Team synchronisiert und ein weiteres, neues Team in Scrum eingeführt. Des Weiteren habe ich weitere Business Stakeholder im Unternehmen in Agile und Scrum gecoacht. Insgesamt waren es 5 neue Developer, 2 neue POs, 2 Testing Manager, 2 QA Manager, 1 neuer Business Analyst, 5 neue Business Stakeholder, neben dem bestehendem Dev Team. Unterstützung bei der Einführung der neugeschaffenen Rolle des Head of Development. Synchronisierung mehrerer Teams (nach LeSS Ansatz)

Outcome: Kürzere Release Zyklen, von 4 auf 2,5 Wochen. Anzahl der Hotfixes ist von 5 auf 0 pro Release gesunken. Das agile Web-Development Team und non-agile Teams (DevOps und SAP) wurden in eine gemeinsame Release Planung eingebunden, ein gemeinsamer Workflow wurde ausgearbeitet, gegenseitige Impediments/Dependencies lokalisiert und behoben. Mittels Kanban Einsatz wurden Support-Themen, parallel zu Scrum-Entwicklung eingeführt und eine stabile Aufteilung der Entwicklungs- und Support-Leistungen

Cyberport.de (Burda Konzern) München, Dresden

• RolleAgile Coach, Scrum Master (Extern)
• Teamgröße3 Dev Teams mit 30 Developern, ein Product Owner Team mit einem PO und fünf Business Analysten, Einbindung bis zu 25 Stakeholdern
• CloudAWS
• TechnologieSAP Hybris, Adobe Experience Manager, Java, JavaScript
• ProduktWebshop
• BrancheeCommerce, Retail

Ausgangssituation: Im Burda Konzern wird ein E-Commerce Kompetenzzentrum gegründet und als Teil von Cyberport aufgebaut. Das erste Projekt ist der Shift des Cyberport Webshops auf neue Version, neue Technologie, neue Infrastruktur, mit alten und neuen Teams. Die Developer befinden sich an 6 Standorten

Aufgabe während “Ramp Up Phase”: Scrum-Einführung, Scrum Coachings für ca. 30 Developer, mit wenig bis keiner Scrum Erfahrung: drei QA, ein Product Owner, fünf Business Analysten, ca. 6-8 Stakeholder (Management, Anforderer aus Business Departments, UX/UI Specialists).

Enges Coaching und tägliches Betreuen des Product Owners samt Business Analysten Team, enge Zusammenarbeit und Abstimmungen innerhalb des PO/BA Teams, Absprachen mit Technical Architects. Schwerpunkte: Road Map, Epic Schätzungen, Definition Of Ready, Definition Of Done, Release Planung, MVP, Risiko Schätzung, Workflow Anpassungen, eigene Issue-Types einführen

Aufgabe während “Post Go-Live Phase”: Agile Transformation eines weiteren Teils des Unternehmens.

Outcome: Eine verlässliche Release Planung und Road Map wurden erfolgreich eingeführt. Leistungsumfang lag bei über 3.000 Leistungstage. Erfolgreicher Relaunch. Anforderer aus mehreren Business Abteilungen/mehreren Bereichen (Marketing, SAP, UX/UI, Einkauf, Kunden-Support, IT) wurden in einem agilen “Demand Management Board” erfasst. Bis zu 25 Anforderer wurden in einem “Product Owner Team” erfasst. Für Roadmap und Priorisierung wurde ein 6-köpfiges Steering Committee etabliert wie auch transparente Road Map und Priorisierung. Regelmäßige Kommunikation im gesamten Unternehmen Ca. 25 Business Stakeholder wurden in Agilität und Scrum gecoacht. Weitere Schwerpunkte waren Backlog Management, User Story Erstellung

Ubimet Group Wien (Product Owner)

• RolleProduct Owner
• Teamgröße2 Dev Teams mit ca. 10 Mitgliedern
• Cloudeigene Cloud-Lösung
• TechnologiePHP, MySQL, eigene Algorithmen für Wetterberechnungen, eigene Daten-Management Lösungen
• ProduktMeteorogische Dienstleistungen für die Öffentlichkeit wie auch für B2B Abnehmer (Zeitungen, Web-Portale), bezahlte Dienstleistungen (Extremwetter-Warnung für B2C wie auch B2B2C Kunden), Werbung-Management
• BrancheMeteorologie

Gestartet als Product Manager bei UBIMET.com und rasch Scrum eingeführt und zu der Rolle des Product Owners gewechselt. Zuständig für sämtliche B2C Portale des Unternehmens im DACH Bereich. Das Portfolio bestand aus 2 Portalen welche zu den Top 20 Traffic-stärksten Portalen in Österreich gehören. Die Portale waren in vielfältiger Ausführung entwickelt: 3 Länder-Versionen (D-A-CH), für mehrere Plattformen (Desktop und Mobile) wie auch jeweilige Apps (iOS und Android). Im Unternehmen war ich Vorreiter mit der Einführung von Scrum und gemeinsam mit dem externen Partner wurde das Projekt auf Scrum umgestellt.

Das Ziel war es eine mit der Geschäftsführung abgestimmte Produktvision weiterzuentwickeln und eine Road Map einzuführen.
Des Weiteren gab es die Notwendigkeit das übernommene unübersichtliche Backlog zu bereinigen und durch technische Schulden belastete Software zu stabilisieren.